Los tres grandes ciclos del desarrollo organizacional: el paso del mundo 1.0 al mundo 2.0

Buff....que dos semanas mas atareadas...ha sido difícil sentarse y escribir un nuevo post, pero bueno, ya está aquí.

En el ultimo post hablábamos sobre el desarrollo organizacional entendido como el desarrollo de un ecosistema auto-determinado. Considerábamos entonces que cada organización es un pequeño ecosistema socio-económico, inserto en ecosistemas mayores (su segmento/nicho de mercado, su sector, su economía nacional., su entorno social cercano...etc....) que a su vez se interpenetran.

Ahora bien, como concepto, esto es interesante.¡¡ Pero otra cosa es ponerse a ejecutarlo en la practica!!. La mayor parte de las organizaciones que podemos encontrar hoy por hoy, son organizaciones que llamaríamos 1.0, es decir, organizaciones que, en términos del profesor Lievegoed, pasan por el estado de diferenciacion. En esta fase la organización se centra esencialmente en su misma. El crecimiento natural del negocio ha hecho que se vaya perdiendo poco a poco la naturalidad de la fase pionera, donde todos conocían a todos, se conocen a los clientes, se conoce al CEO, etc...en la fase de diferenciación esto es cada vez menos así. ¡¡En cierto momento del proceso, ni siquiera conoces a la persona que trabaja en el cubículo que esta a tu lado!!

Como consecuencia de esta individualización y anonimización progresiva, se produce una perdida de motivación del individuo, que se experimenta a si mismo como "un recurso", como un trabajador sometido al sistema de producción de bienes y/o servicios.

Los síntomas mas comunes según Lievegoed del paso de la segunda a la tercera fase, es decir, del paso de la diferenciación a la integración, son los siguientes:

• Perdida del talento: las personas con experiencia y talento salen de la organización porque no encuentran el espacio para su desarrollo. 
• Perdida de la capacidad de gestión: al no haber espacio para el desarrollo personal, no se ponen en practica las capacidades de gestión de personas y/o equipos, con lo que cada vez existen menos managers cualificados dentro de la organización. Se pierde la inteligencia de gestión
• Caída de la motivación general: si no hay involucración de las personas, poco a poco estas tienden a buscar otras áreas de su vida que les proporcionen dicha satisfacción, lo cual desenfoca su atención del trabajo más y más, volviéndolas poco implicadas, poco comprometidas y poco productivas

Por desgracia, muchas organizaciones, en lugar de afrontar la necesidad de cambio, intentan mantenerse en la fase de diferenciación, en la fase 1.0, porque es lo que conocen, y como en todo proceso de cambio, hay resistencia a aceptar dicho cambio, porque provoca inseguridad y miedo en el equipo directivo.
Para evitar el cambio, se suelen considerar como posibles soluciones:

• La implantación de sistemas de control que, teóricamente, nos permitirán controlar quien produce mejor y quien peor. Estos sistemas provocan el efecto contrario: reducen aun mas el espacio de desarrollo personal y profesional del empleado. no dándole alternativas en su curso de acción. Un buen ejemplo de ello son los sistemas de scoring en banca. Hoy, los directores de oficinas, tienen menos capacidad operativa que nunca.
• La centralización de decisiones, volviendo a modelos piramidales.
• La presión insostenible sobre las áreas comerciales para que consigan "colocar" el producto en el mercado
• La reorganización de la compañía recortando puestos y funciones para generar ahorros de costes y re-dimensionar la organización, haciéndola "más ligera".

Todas estas soluciones tienen algo en común: quienes las toman, esto es, los directivos y/o los accionistas, no se responsabilizan de sus decisiones anteriores. Solo culpabilizan a otros: los accionistas a los directivos, los directivos a los cuadros medios, los cuadros medios a los "workers"...lo cual es, a todas luces, complétamente falso. No se trata de culpabilizar a nadie, sino de entender y asumir que ha llegado el momento de un cambio que solo será posible mediante la involucración del conjunto de la compañía, puesto que la verdadera gallina de los huevo de oro, es la creatividad de cada persona y del conjunto de lo que podríamos llamar "el subsistema social de la empresa".

Claro, el problema fundamental con que se encuentran la mayoría de las organizaciones, es que, incluso entendiendo conceptualmente el proceso descrito anteriormente, no saben como realizar la transición de una fase a la siguiente, entre otras cosas, porque dicha transición no se había descrito, ni se ha descrito, a mi parecer, con demasiada claridad, en lo referente al desarrollo organizacional.

Por ello, los managers, los accionistas, los directivos, etc..que han vivido en un mundo 1.0, en una cultura centrada en la producción y en como colocarla en el mercado, en que las cosas se hacen porque se mandan, en que la gente estaba centrada en cubrir necesidades más básicas....sencillamente no saben como transicionar.

En mi opinión, todo el impulso hacia el management 2.0, la ola 2.0 no es más que la expresión de lo nuevo que viene, de la necesidad de satisfacer necesidades mas elevadas del ser humano, ahora que las básicas están más o menos cubiertas en las sociedades en la que vivimos. Y ello implica un cambio esencial para las organizaciones en que trabajamos y con las que interactuamos. Para poder pasar de un mundo 1.0 a un mundo 2.0, hemos de considerar diferentes factores de forma simultanea. Los dejo aquí a modo de pregunta, y procurare desarrollarlos con mas o menos profundidad en mis siguientes posts:

¿Que impacto tiene el cambio del mundo 1.0 (fase de diferenciación) al mundo 2.0 (fase de integración) en el modelo organizativo?
¿Que capacidades o habilidades hemos de desarrollar en nuestro equipo humano para que el modelo 2.0 sea viable?
en el mundo 2.0?
¿Que cambio cultural se necesita para pasar del mundo 1.0 al mundo 2.0?...

¡¡Todo comentario será muy bienvenido y altamente apreciado!!

Un saludo a todos, y seguiremos.

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El concepto de Evolución en el Desarrollo Organizacional

En el post anterior dejamos claro que una organización no es una maquina, sino más bien un ente vivo, una entidad sistémica que tiene su propia identidad, mas allá de las identidades individuales.

Al ser esto así, lo lógico sería que cada organización, al ser única en cuanto a su identidad y valores corporativos, tuviera un desarrollo específico a lo largo del tiempo ligado a su misión y a lo que podríamos definir como su propia naturaleza, es decir, su especificidad única.

No obstante, esto choca con la definición, a mi parecer excesivamente simple, de la disciplina clásica de Desarrollo Organizacional: "...una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de organización".

En efecto, el logro de la eficiencia esta vinculado a la visión mecanicista de las organizaciones, propia de la etapa industrial y ligada a la visión del ingeniero, esto es, a lo que podríamos denominar el subsistema "técnico" de la organización. Desde el punto de vista de la técnica, lo importante es, por encima de todo, la mejora de la eficiencia.

Pero una organización no es solamente un proceso técnico de producción. Es muchas más cosas.



Desde el punto de vista sistémico, una organización es una entidad viva con especificidad propia, y creo sinceramente que es esencial asumir este concepto para poder guiar a la organización en su desarrollo de una forma sana y sostenible.

Analicemos un poco mas este asunto.

En las entidades sistémicas que conocemos, los patrones de desarrollo actúan en dos dimensiones distintas: tiempo y espacio. Por ejemplo, un ser vivo, como ser sistémico, se desarrolla "espacialmente" ( o para ser mas precisos, morfológicamente) de acuerdo a un patrón determinado. Esto es lo que llamamos, por ejemplo, especie, en el mundo animal. Lo podríamos llamar también "tipo" o "arquetipo", si usáramos la terminología que usó Goethe en sus estudios. Este patrón morfológico o formativo, es lo que hace que, por ejemplo, un determinado animal se desarrolle conforme a las características de su raza. Es lo que hacer que un perro sea un perro, independientemente de la raza de perro que sea. Es cierto que a veces se pueden llegar a observar derivaciones increíbles en las razas animales que nos pueden hacer dudar, pero también es cierto que son excepciones.En la mayor parte de los casos, los ejemplares individuales de un patrón formativo comparten características morfológicas claramente reconocibles.

Por otro lado, los ejemplares de un determinado patrón formativo también comparten características en su desarrollo temporal. Por ejemplo, y siguiendo con el ejemplo anterior, todos los ejemplares de una determinada raza de perro, se desarrollan del mismo modo en el tiempo (son cachorros hasta un determinado tiempo, echan los dientes en un determinado momento, etc....). Del mismo modo, todos los perros comparten características comunes en lo relativo a su desarrollo temporal, como todos los felinos, los equinos, etc... lo cual nos indica que los patrones formativos se expresan no solo morfológicamente, sino a lo largo del tiempo, en lo referente a su evolución.

Es cuando menos interesante constatar que el concepto de desarrollo o evolución procede del latín, e implica una concepción de los organismos como "volúmenes" ("volvo","volutum"- en los que todo estaba incluido o pre-escrito-)  y que por tanto, al desarrollarse se des-envolvian, o des-enrollaban. Desde este punto de vista, la noción de desarrollo se vincula a des-enrollar ó des-arrollar, esto es, a mostrar lo que  ya esta dentro.

Esto coincide con el conocimiento científico actual: todos poseemos un determinado ADN que nos hace ser lo que somos. yo prefiero llamarlo patrón formativo tal y como he hecho más arriba, porque es un concepto más amplio que el de ADN, pero en definitiva, estamos diciendo que existe una especificidad formativa ligada al desarrollo de entes vivos y sistémicos.

Por tanto, debería de haber patrones de desarrollo específico para las organizaciones, en cuanto que estas son entes sistémicos vivos, tal y como sugieren Peter Senge y Otto C.Scharmer en su obra

Y de hecho, estos patrones existen. En 1969, el profesor Bernard Lievegoed,de la Universidad de Rotterdam,  publico su libro "Managing the Developing Organization", en el que hace un análisis, a mi juicio extraordinariamente actual y relevante de la historia del desarrollo organizacional hasta dicho momento, anticipando con mas de 10 o 15 años la aparición de las empresas organizadas en red. Este modelo has sido desarrollado un paso más por el profesor de Desarrollo Organizacional de la universidad de Salzburgo, Fritz Glasl, en su libro "The future of organizations".

En su modelo, el profesor Lievegoed presenta, desde el punto de vista del desarrollo temporal, tres fases claramente diferencias: la fase pionera, la fase de diferenciación, y la fase de integración. Cada una presenta características muy específicas, y su duración  no es igual para todas las organizaciones, aunque todas ellas pasan por estas fases.

En 2004, Margaret Van Den Brink, una discípula en su día de Lievegoed, desarrollo un modelo mas extenso de 7 fases, que esquematiza a alto nivel el desarrollo tanto de  personas como de organizaciones. Este modelo,  más detallado que el modelo del profesor Lievegoed, ha demostrado ser, a lo largo de nuestra experiencia empresarial, enormemente valido como herramienta de diagnóstico y como hoja de ruta en la gestión del cambio.

Ambos modelos nos proporcionan una guia para entender las leyes básicas de comportamiento y desarrollo de los entes autodeterminados. En efecto, todo ente autodeterminado comienza su desarrollo mediante una forma básica, que, por decirlo así, representa su naturaleza esencial. Esta forma básica comienza a diferenciarse, a estructurarse de forma paulatina, hasta llegar a un punto máximo de diferenciación, más allá del cual, cualquier impulso diferenciador provoca el colapso de la estructura en su conjunto. Para evitar dicho colapso, un nuevo impulso hace acto de presencia en el proceso de desarrollo: el impulso de integración. Mediante el mismo, se renueva la unidad de la organización a un nivel superior al logrado en el nivel de diferenciación. En este, la unidad se conservaba mediante reglas, procedimientos, políticas, etc...todo aquello que Peter F. Drucker dio en llamar management científico. Sin embargo, en la fase de integración, ya en un nivel superior, son los valores comunes y la identidad compartida, los pegamentos que aglutinan a la organización. Se trata de un pegamento mas fino, más etéreo, pero al mismo tiempo más poderoso en su esencialidad aglutinante que la motivación ligada al status, al capital o al poder, propios de la fase de estructuración.

Estos modelos explican, no solo la evolución de las organizaciones desde el siglo XIX, sino que además describen a la perfección la existencia y la aparición de fenómenos como las redes de franquicias, e incluso la aparición de organizaciones basadas en valores y que rompen las reglas del mercado conocidas hasta ahora, como es el caso de Google. En las organizaciones de nueva generación, en la organización 2.0, lo importante es la potenciación del talento, el desarrollo personal y social dentro y alrededor de la organización, así como una continua hambre de innovación. Esto es lo que, en base a un conjunto de valores genera resultados tangibles, y Google como gran arquetipo lo demuestra día a día, pese a sus críticos.

¿Que vendrá después?...Fritz Glasl ya lo anunció hace un par de años en su libro, y Peter Senge lo refuerza en el libro "The necessary Revolution": ecosistemas organizacionales, colaboración mas allá de los limites organizacionales clásicos, conciencia global.

Las organizaciones no se desarrollan solo en pos de la eficiencia y de la mayor riqueza de los accionistas. Arie de Geus, en su obra "The learning organization" demostró hace más de veinte años que esta postura hace desaparecer a las organizaciones antes de 15 años de vida media. Las organizaciones han aparecido como un modo de crear espacios sociales de desarrollo que permitan la canalización de recursos de un modo mas adecuado a la época en que vivimos. Las organizaciones son espacios de mejora de nuestra eficiencia al servicio del hombre, y no espacios de uso del hombre al servicios de la eficiencia.

Este es, en mi opinión, el segundo gran cambio de paradigma: "No podemos seguir pensando en términos simples. El mundo organizacional es mucho mas complejo de lo que imaginábamos, y hemos de desarrollar nuevos modelos mentales para asimilarlo. Cada organización es un sistema autodeterminado, que forma parte de ecosistemas organizacionales mayores. Pensar que puedo "diseñar" mi organización como si fuera un mecanismo, es un concepto, como mínimo, obsoleto. El nuevo enfoque es: hemos de conectar con el patrón formativo de nuestra organización, y a su vez conectar a nuestra organización con las necesidades del ecosistema en el que esta inserta, de forma que podamos lograr un crecimiento equilibrado y sostenible."

Como decían en las pelis antigua: "Continuara....".

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El Desarrollo de las organizaciones:¿Ve su organización como una maquina o como un sistema vivo?

¿Cómo se imagina usted la organización en la que trabaja?..¿Como una máquina bien engrasada en la que todo marcha de acuerdo a lo planificado, o al menos debería ser así?...¿ó más bien como un organismo vivo que se va adaptando a medida que crece y se desarrolla?...

Hablemos un poco de Desarrollo Organizacional.

La Disciplina de Desarrollo Organizacional, tambien conocida como DO, es una disciplina de gestión relativamente reciente. Nacida a mediados de los años 50 del siglo pasado, se concibe como el conjunto de conocimientos, modelos, metodologias, etc..que permiten a la dirección de la compañía la gestión del continuo proceso de cambio al que la organización se encuentra sometida.

Esta gestión puede realizarse de forma anticipativa, es decir, desarrollando la organizacion de forma proactiva, de tal modo que la dirección puede, por así decirlo, anticiparse a los procesos de crisis, minimizando o incluso "anulando" los efectos de los mismos. Se trata de un concepto similar al de las políticas economicas anticiclicas. Se asume la existencia de ciclos altos y bajos, y se pretende tomar medidas durante los ciclos altos que permitan reducir o anular el impacto de los ciclos bajos.

No obstante, y por desgracia, todos hemos vivido, o estamos aun viviendo lo que, al menos, podriamos denominar "falta de efecto" de las políticas anticíclicas.

En efecto, el modelo clasico de DO supone que el desarrollo depende de la exclusiva voluntad de la dirección organizativa, y que se orienta fundamentalmente a la mejora de la eficiencia. Sin embargo, y aunque algunos teóricos del DO incluyen conceptualmente el enfoque de sistemas en el DO, no tienen en cuenta el hecho de que los sistemas tienen, por así decirlo, una existencia propia independiente de sus componentes. Por ello, por mas que la dirección se plantee medidas anticiclicas, la tendencia del sistema per se, junto con los comportamientos individuales dentro del sistema, que son variables casi totalmente incontrolables, siguen su propio camino, y de hecho actuan como resistencias a la planificación de la dirección.

Por otro lado, y a estas alturas, considerar que la unica motivación a nivel de comportamiento humano es la obtención de la máxima eficiencia, es cuando menos, ingenuo.

Peter Senge, el famoso guru del management, mundialmente conocido por su obra "La quinta disciplina", junto con Otto C. Scharmer y otros colegas de SOL (Society for Organizational Learning) y del MIT, viene desarrollando un cuerpo de conocimiento sobre los procesos de cambio organizacional, que, en mi opinión, profundiza mucho más en la realidad organizacional, y considera de un modo más realista y más consecuente el concepto de sistema.

En su obra Presence, Peter Senge y otros autores presentan los grandes conceptos de un concepto de cambio y aprendizaje, que revoluciona todo lo conocido hasta el momento. Su concepto de organización es un concepto sistemico y vivo, es decir, auto-determinado. Una organización humana, por definición (y por experiencia, para cualquiera que haya trabajado con organizaciones...) es una entidad viva, conformada por un conjunto dinámico e interdependiente de relaciones de distintos tipos (económicas, afectivas, desarrollo personal, status, etc...). Por tanto, imaginarse la organización como una máquina formada por componentes, es un error de modelo mental.

No hay que culparse por ello. La ciencia tradicional ha manejado el modelo "maquina" para definir a los sistemas, desde la física de Newton. Sin embargo, hoy en día sabemos que los sistemas "vivos" no encajan con esa definición.



¿Cual es la principal diferencia entre una maquina y un sistema "vivo"?.. En una máquina, hay "componentes". A su vez, cada componente tiene funciones. En un sistema vivo, hay miembros, y los miembros no tienen funciones sino que "recrean" la totalidad. Es decir, en un sistema vivo, la parte refleja a la totalidad. Este concepto, fue descubierto por primera vez por el famoso poeta y científico alemán Goethe, y hoy en día esta presente en la teoria del Caos como "fractal". Hoy ya sabemos que los sistemas vivos son "fractales", es decir, que cada parte o miembros tiene la misma forma y composición funcional que la totalidad.

Por tanto, la primera conclusión a extraer de este repaso de la disciplina de OD, es que si estamos pensando en nuestra organización como una máquina, nos estamos equivocando de modelo. Esto provocará que los miembros de la organización se sientan desmotivados y fuera de lugar, o bien que se comporten de un modo no alineado con la naturaleza de un ente vivo. Y esto sucederá no ya porque las personas sean mejores o peores, sino porque la esencia de lo vivo, y por ello de lo humano, no esta incluida en el modelo.

Es fundamental aprender a trabajar con nuevos modelos mentales, nuevos paradigmas, para ser capaces de desarrollar nuestras organizaciones del modo correcto.

Quizá es eso lo que esta crisis nos trae a todos: la enseñanza de que un mundo global no es más que un gran sistema vivo e interdependiente, donde no podemos seguir actuando como si fuéramos "piezas" independientes.

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